Ter voorbereiding van de Fedipro Essentials, een handige wegwijzer en inspiratiebron voor de onafhankelijke professional (IPRO), zijn we ook aan het bekijken hoe de ‘acquisitie’, het vinden van werk, verloopt.

We gaan er in principe van uit dat de ideale IPRO niet enkel een geëngageerde expert is in zijn vakdomein, maar ook voldoende sterk in zijn schoenen staat als ‘ondernemer’ om zelf te voorzien in opdrachten.  Dat is in elk geval de situatie waar FEDIPRO naar streeft voor haar leden.

In de praktijk merken we echter dat er uiteenlopende markt- of sectormechanismen voorkomen, waarbij het acquisitieproces, maar ook eventueel de verdere opvolging wordt verlegd naar ‘een derde partij’ of intermediair. We sommen ze even op in een willekeurige volgorde:

1. Interim managementbureaus en projectsourcingbedrijven: zij zorgen voor het aanbrengen van opdrachten en de administratieve opvolging ervan. Meer en meer profileren deze bedrijven zich als een kwalitatieve, meedenkende partner van de IPRO, en voorzien zij in een brede ondersteuning (bv. opleiding, peer-to-peer uitwisseling). Zie ook het Federgon-trendrapport over de uitdagingen van de sector van arbeidsbemiddeling en HR-dienstverlening, en in het bijzonder de nieuwe rollen van de arbeidsmarktintermediair (blz. 29): http://www.foresight2020.be .
2. Klassieke jobsites en bureaus die instaan voor selectie en werving zijn vooral van belang om opdrachtgever en IPRO samen te brengen.
3. Internetplatformen waar vraag en aanbod samengebracht wordt. Uit ons onderzoek eerder dit jaar is gebleken dat er verschillende modellen bestaan, met verschillende resultaten. Zie de Fedipro Whitepaper No Time To Waste op http://wp.me/p5OVxz-y .
4. Gespecialiseerde bureaus waarvoor de regelgever een bijzondere wettelijke omkadering heeft voorzien zoals de Sociale Bureaus voor Kunstenaars (SBK’s). Zie: http://www.kunstenloket.be/organisations/24
5. Netwerken van IPRO’s die zichzelf profileren als een entiteit, zeg maar een ‘merk’, met daarachter een duidelijk businessmodel (bv. om voor het collectief opdrachten binnen te halen of om bepaalde diensten/producten goedkoper aan te kopen). Deze constructie komt voor bij zowel klassieke bedrijfsstructuren (bv. consultancykantoren met zelfstandige partners/vennoten) als bij alternatieve vormen (coöperatie, vzw-vereniging,…).
6. Informele netwerken of clubs van IPRO’s die mekaar eerder ‘achter de schermen’ opzoeken om ervaringen uit te wisselen of om samen op een project in te schrijven. Meestal zijn dit kleinschalige initiatieven, die bovendien soms enkel ad hoc – als er echt nood aan is – samenkomen.
7. Initiatieven binnen beroepsverenigingen en sectororganisaties waarbij IPRO’s in werkgroepen of specifieke trajecten mekaar ontmoeten binnen de ‘comfortzone’ van hun vakdomein, maar met een visie op het ‘meta-gebeuren’ van de IPRO. Deze zomer heeft FEDIPRO een dergelijk traject mee helpen opzetten voor VMx, de beroepsvereniging van milieuprofessionals ism 2Mpact: zie http://www.2mpact.be/nl/food-professionals .

Deze mechanismen hebben allemaal gemeen dat ze het leven (lees: het administratieve, niet-vakdomeinspecifieke leven) van de IPRO willen vergemakkelijken, zodat die vooral met zijn expertise bezig kan zijn. Toch stellen we bij de IPRO wel enkele aandachtspunten vast. Dat geldt in het bijzonder voor de meer formele tri-partitestructuren van hierboven:

• De kost verbonden aan de tussenkomst van een derde partij. Een recente enquête bij onze noorderburen leert iets over de marge die de zzp’er (zelfstandige zonder personeel) kwijt is aan de bemiddelaar: http://zzpbarometer.nl/2015/07/infographic-zzp-marge/
• De afhankelijkheid ten opzichte van de derde partij komt soms versmachtend over. In sommige gevallen is er sprake van een echte ‘vendor lockin’-relatie ten gevolge van exclusiviteitscontracten of niet-concurrentiebedingen
• De vakdomeinspecifieke onafhankelijkheid van de professional staat soms onder druk door de specifieke werkomgeving gecreëerd door de derde partij
• De vooropgestelde omkadering en ‘ontzorging’ door de derde partij sluit niet altijd even goed aan bij de verwachtingen van de IPRO

Vanuit de kant van de opdrachtgever merk je enerzijds de interesse om dankzij die ‘derde partij’ efficiënter en effectiever beroep te kunnen doen op IPRO’s. Anderzijds is er een trend waarbij bedrijven en organisaties hun human resources-aanpak meer zelf in hand willen nemen om korter te kunnen inspelen op de flexibiliteit en specialisatie van de resources die zelfstandigen kunnen aanbieden. De inzetbaarheid van IPRO’s heeft een veel grotere betekenis gekregen dan het louter opvullen van een tijdelijk capaciteitsprobleem of kennishiaat. Meer en meer bedrijven bouwen hun personeelsmanagement uit als een netwerk met een kern van vaste medewerkers die vlot versterkt kan worden met freelance specialisten. We zien dus dat bedrijven kennisopbouw om met IPRO’s te werken intern opbouwen, en als ze al beroep doen op externe ondersteuning, dan ligt de lat van verwachtingen hoog. (Zie ook het rapport “De arbeidsmarkt in 2020” in opdracht van Federgon).

*******

Heb jij goede of minder goede ervaringen of een uitgesproken mening of inzicht over de vraag naar het belang en de impact van ‘derden’ binnen het acquisitie- en uitvoeringsproces van de IPRO, laat het ons zeker weten !

Wil je op de hoogte blijven van de publicatie van de Fedipro Essentials, registreer je gratis op onze newsletter, of nog beter, word lid van Fedipro !

Uit een onderzoek naar duurzame en waardevolle samenwerkingsrelaties tussen interim-professionals en inhurende organisaties in Nederland blijkt dat er een grote waardering is van interim-professionals voor de opdracht en de opdrachtgever. Interim-professionals geven gemiddeld een 7,9 aan de opdracht. Slechts 8 procent geeft een 6 of lager. ER is ook een hoge waardering van gemiddeld 7,6 voor de opdrachtgever.

Goede matchen tussen opdracht en interim-professional

De waardering voor de opdrachten en opdrachtgever kan verklaard worden doordat de opdrachten vaak zeer goed passen bij de kennis, kunde en ervaring van de interim-professionals. Ten tweede valt het te verklaren doordat ze veel autonomie krijgen. Ten derde is de opdracht in regel een positieve aanwinst voor de portfolio van de interim-professional. Opdrachten bieden goede kansen op vergelijkbaar vervolgwerk, kansen om het netwerk te versterken en zichtbaarheid en reputatie van de interim-professional te verhogen.

Verbeterpunten opdrachten

Uit het onderzoek blijkt dat er een drietal belangrijke verbeterpunten zijn rondom opdrachten voor interim-managers.

1. Opdrachten zijn vaak onvoldoende duidelijk omschreven. Een concreet geformuleerd eindproduct ontbreekt dikwijls.
2. De financiële beloning van de opdracht valt vaak tegen. De financiële zekerheid die de opdracht biedt is vaak beperkt.
3. In veel gevallen is er sprake van een forse afstand tussen de woonplaats en de plaats waar de opdracht wordt uitgevoerd.

Dit zijn nog enkele conclusies die men kon trekken uit het onderzoek:

• Opdrachtgevers zijn in regel betrouwbaar en bieden een fijn werkklimaat
• Opdrachtgevers bieden weinig mogelijkheden tot doorgroei en vervolgwerk
• Interim-professionals zijn tevreden over het inhuurproces, behalve over de afsluiting van de opdracht
• De inhoud van de opdracht staat centraal, het inhuurproces is slechts ondersteunend
• Geen grote verschillen tussen mannen en vrouwen met betrekking tot goed opdrachtgeverschap
• Ook tussen jongeren en ouderen zijn er geen grote verschillen qua goed opdrachtgeverschap
• Opdrachtgevers waarderen interim-professionals op basis van hoge output en unieke kennis

Nog meer conclusies lezen en het volledige onderzoek doornemen? Dat kan hier.