De relatie tussen een interim manager en een opdrachtgever verloopt in veel gevallen via een interim management bureau. Naarmate ‘freelancen’ in de breedste zin van het woord meer aandacht krijgt, zie je ook dat die agentschappen zich veel moeite getroosten om hun toegevoegde waarde aan te tonen. Bovendien zie je ook toenemende aandacht rond goed opdrachtgeverschap bij de bedrijven zelf. Het transactionele ‘inkopen’ van resources moet plaats ruimen voor een doordachte en vooral duurzame strategie om freelancers in de flexibele schil vast te klikken. Dit alles neemt natuurlijk niet weg dat het belangrijk blijft voor de interim manager om zelfbewust in zijn statuut te staan. Introspectie en reflectie kunnen daarbij geen kwaad. Enkele zaken die daarbij aan bod kunnen komen.

Vakkennis vertalen

Het is niet omdat je goed bent in je vak dat je daarom ook een goede interim manager bent. Zelfstandig en autonoom opereren houdt ook in dat je op een andere manier met je vakkennis omspringt. Je wordt verwacht om een andere vertaalslag te maken waarbij je kennis en expertise direct inzetbaar zijn en vooral duidelijk aanwijsbaar het verschil kunnen maken in een bepaalde situatie. De opdrachtgever wil nu eenmaal een concreet resultaat zien – het achterliggende proces interesseert hem in mindere mate.  Dat creëert een grotere transparantie van inzet (lees: gepresteerde uren) en zet dus druk op de manier en de hoogte van de verloning voor de geleverde prestaties.

Vakkennis op peil houden

Niet alleen het proces van werken voor de opdrachtgever is helemaal anders, ook de manier waarop je zorgt dat je kennis op peil blijft is lastig als interim manager. De evidentie om periodiek opleidingen en trainingen te volgen dreigt te verwateren door de druk om factureerbaar werk af te leveren. Een waardevolle aanpak hierbij is ongetwijfeld om actief deel uit te maken van een netwerk van gelijkgezinden, waar uitwisseling van zowel vakkennis maar ook inzichten en ervaringen over hoe als professional in het leven te staan aan bod komen. Voor alle duidelijkheid, het gaat hier niet over netwerken om opdrachten te vinden, maar wel om vanuit een peer-2-peer gedachte een sterkere professional te worden.

Omgaan met de opdrachtgever

Kennis en expertise zijn voor de interim manager niet voldoende om met succes een opdracht uit te voeren. Als interim manager kom je binnen in een bedrijf of organisatie met een eigen cultuur en interne afspraken. Je mag dan nog vooropstellen dat je er eigenlijk maar bent om je job te doen, je komt hoe dan ook in aanraking met mensen die jouw aanwezigheid in vraag stellen. Het komt er op dat moment op aan te kunnen terugvallen op competenties, skills en talenten om je positie te handhaven. Het gaat hier dus niet enkel over het uitvoeren van taken, maar meer om de rol die je opneemt met het oog op het vinden van een ‘match’ met de organisatie en haar medewerkers. In die context is het essentieel heel duidelijke afspraken te maken over wederzijdse verwachtingen rond de mate waarin je als interim manager betrokken wil zijn bij de ‘interne keuken’.

Betrokkenheid leid tot verantwoordelijkheid

Er is hoe dan ook een belangrijk onderscheid tussen het leveren van kennis of advies, en het effectief mee helpen uitvoeren – wat een interim manager meestal doet. Er gaat daarmee ook een verschil in verantwoordelijkheid gepaard, iets wat in een contractuele relatie tussen opdrachtgever en interim manager maar best goed wordt afgelijnd bij aanvang van de samenwerking. Geef je als afstandelijke expert twee adviezen met de boodschap dat de opdrachtgever zelf moet kiezen, of neem je zelf de beslissing om bijvoorbeeld voor advies B te gaan? En als interim manager trek je wellicht nog de laarzen aan om het mee te helpen uitvoeren. De keuze van de rol is deels vooraf te bepalen door de interim manager – bij het vormgeven van zijn propositie naar de markt toe, maar we merken dat éénmaal ‘on the job’ er makkelijk een verschuiving plaatsvindt in de rol die hij toebedeeld krijgt. Daardoor neemt de interim manager misschien ongemerkt onverantwoorde risico’s op zich, maar – en misschien wel nog erger – begeeft hij zich buiten zijn professionele comfortzone waardoor de kwaliteit van zijn werk in het gedrang komt.

Engagement

Tot slot heeft de gekozen rol ook met engagement te maken: op welke manier wil de interim manager zich inzetten in een breder of groter verhaal? Bijvoorbeeld door echt te gaan participeren in de organisatie. Dat kan betekenen dat hij voor een deel zijn onafhankelijkheid als expert en ‘tijdelijke voorbijganger’ verlaat om nog meer betrokken te zijn bij de opdrachtgever. Los van de impact op de vergoeding – in plaats van uurtje-factuurtje kan er over een resultaatsvergoeding of –bonus gesproken worden – kan dit uiteraard leiden tot een grotere voldoening voor alle partijen.

*   *   *

De boodschap is en blijft dus dat een sterke interim manager voldoende tijd moet nemen om te reflecteren over waar hij mee bezig is en wil zijn. Dat doet hij bij voorkeur samen met peers, collega’s en lotgenoten. Fedipro wil met de kwartaalmeetups dat kader bieden. De eerstvolgende meetup vindt plaats op 19 december 2018 en gaat dieper in op dit thema van onafhankelijkheid en betrokkenheid. Deze meetup is gratis voor effectieve leden. Niet-leden betalen 90 euro (+btw) – enkel voor zelfstandige professionals die voldoen aan het FEDIPRO-profiel. Inschrijven kan door een mail te sturen naar fedipro@2mpact.be Opgelet: nog maar 2 plaatsen beschikbaar !

“Professional is not a title you claim for yourself, it’s an adjective you hope other people will apply to you. You have to earn it.” (Julie MacDonald O’Leary)

 

Professionals hebben het niet makkelijk. Waar het dragen van een titel (bv. advocaat, dokter) en/of het kunnen voorleggen van ervaring in een specifiek domein leidde tot respect en autoriteit, zien we een commoditisering van hun toegevoegde waarde. Dat heeft ten eerste te maken met het feit dat kennis en expertise niet langer het enige onderscheidende element zijn ten opzichte van concurrenten. Bovendien zijn professionals vandaag onderhevig aan heel wat externe invloeden. De wereld is nu eenmaal complexer geworden en actoren zoals overheid, klanten, concullega’s, enz. zijn veeleisender, mondiger en vooral beweeglijker geworden. De professional staat dus voor heel wat uitdagingen, wil hij zichzelf als professional staande houden.

Binnen grotere structuren zien we dat deze issues geadresseerd worden door ze te ‘managen’: de impact van complexe opdrachten, de onzekerheid op continuïteit, veranderingen in de behoeften van de klanten worden geanalyseerd en de risico’s worden gespreid over het grotere werkpakket en het team verantwoordelijk voor uitvoering. Maar het blijft uiteraard werken met professionals, en die kan je niet zomaar telkens omturnen om de organisatie flexibel te houden. Er is dan ook dikwijls kritiek op de managers die geen halt houden bij de grenzen van het vakinhoudelijke en zich met de inhoud van de professie zelf gaan moeien. Finaal is het belangrijk dat de professionals onbezorgd ‘hun ding’ kunnen doen – en daar wil een organisatie ver in mee denken.

Zelfstandige professionals zoeken dan weer eerder hun toevlucht tot de beroepsvereniging of sectororganisatie in de hoop dat die een zekere bescherming van de professie kan bieden. Traditioneel legitimeren dat soort organisaties zich meestal door de krijtlijnen van een beroep duidelijk uit te zetten en alle mogelijke mechanismen te ontwikkelen (strenge lidmaatschapsvoorwaarden, officiële erkenning, verplichte vorming,…) die de professional een werkbare comfortzone moeten bieden.

De toenemende complexiteit en ook de steeds veeleisendere omgeving dwingen professionals echter ook tot onderlinge samenwerking. Niet zo evident, en al lukt dat, uitmuntende individuele professionaliteit leidt niet noodzakelijk tot goede collectieve professionaliteit. Vijf milieudeskundigen kunnen misschien elk afzonderlijk een sterk rapport schrijven binnen hun discipline, daarom hebben ze nog niet een deskundig, geconcerteerd eindrapport.

Wat uit de vakliteratuur* blijkt is dat heel wat professionals sterk betrokken zijn bij hun eigen domein. Met andere woorden dat ze eigenlijk enkel graag datgene doen waarin ze deskundig zijn, waardoor ze automatisch nog meer deskundig worden in hun domein.

“A specialist is a person who knows a lot about little and goes on knowing more about less until finally he knows everything about nothing”.

Over het eigen muurtje kijken

Professionals moeten dan ook dringend voorbij hun specialisatie durven kijken. Inzicht in en kennis van de omgeving waarin ze opereren is van cruciaal belang geworden. Daarbij moet de professional op zoek naar ‘verbinding’, eerder dan naar afscherming en exclusiviteit. Op zich is het scherpstellen van de professie niet verkeerd, maar het maakt professionals kwetsbaar binnen de veeleisende werkomgeving. Vooral ook wat samenwerking met collega’s betreft: de klassieke beschermingsreflex stimuleert eerder onderlinge concurrentie-issues in plaats van collegialiteit.

Professionele opleidingen die door de beroepsvereniging georganiseerd worden kunnen professionals leren omgaan met die ontwikkelingen door hen te verrijken met ‘connected capacities’ met het oog op een betere binding met de betrokken actoren. Dit kan aanvullend op de vorming gericht op de vakinhoudelijke specialisatie. Er wordt dus zeker geen afbreuk gedaan aan het ‘professionalisme’ en de bijhorende status van de professional. Het komt er alleen op neer dat professionals hun inhoudelijke beroepsuitoefening kritisch blijven bekijken en zich meer dan tevoren verbinden met het speelveld. Alleen dan zullen ze ook stand kunnen houden als professional.

Marc Mestdagh (18/05/2015)

___________________
* O.m. M. Weggeman (Kennismanagement), F. Kwakman (De Ondernemende Professional) en De Bruijn & Noordegraaf (Professionals versus Managers)